Die Folge war, dass sich statt tief gestaffelter Unternehmenshierarchien, die primär autoritär
geführt wurden, zunehmend dezentrale, modular zerlegte Konzepte und Modelle durchgesetzt
haben, die von Verschlankung, Autonomie, Kooperation und indirekter Führung geprägt sind [PICO03,
S. 2]. Beispiele hierfür sind "Die modulare Fabrik" [WILD98], "Das fraktale Unternehmen"
(Warnecke 1993) oder "The Virtual Corporation" [DAVI93], die nach dem "Paradigma der Neuen
Dezentralisation" [DRUM96, S. 7ff.] gestaltet wurden. Diese Entwicklung stand und steht noch immer
unter dem starken Einfluss einer raschen Entwicklung neuer Technologien, der weitreichenden
Veränderungen wirtschaftspolitischer und gesellschaftlicher Rahmenbedingungen sowie eines
verstärkten Wettbewerbs auf internationalisierten Märkten [PICO03, S. 23ff.; BIER02, S. 23].
Durch Globalisierung, steigende Ansprüche der Kunden und anderer Stakeholder sowie Wissenswachstum
wächst die Komplexität der Managementaufgaben. Die Bewältigung dieser Komplexität
ist die zentrale Aufgabe des Managements [MALI93, S. 184, BLEI99, S. 21]. Zeitgleich entstehen
durch die fortschreitende Internationalisierung von Produktionsstätten, Lieferanten und Märkten
neue Anforderungen an die produzierende Industrie: Wurden Verbesserungsmaßnahmen im Bereich
der Organisation und Technologie in der Vergangenheit vornehmlich innerhalb eines einzelnen
Unternehmens durchgeführt, so gilt es in Zukunft, Produktionsstrukturen als ein Netzwerk aus
verschiedenen Unternehmen zu verstehen, entsprechend zu organisieren, zu führen und kontinuierlich
weiter zu entwickeln. Gültiges Credo ist, dass mittelfristig nur diejenigen Unternehmen bestehen
bleiben, denen es gelingt, in einem weltweiten Wettbewerb in meist gesättigten Märkten
ständig und präzise die Bedürfnisse der Kunden zu befriedigen. Voraussetzung dafür ist, dass ein
erfolgreiches Unternehmen in extremem Maße in der Lage ist, zu jeder Zeit neue Trends aufzuspüren
bzw. diese selber zu setzen und entsprechende Produkte in einem Netzwerk aus den kompetentesten,
kreativsten und innovativsten Unternehmen zu produzieren [WARN97, S. 3; GOLD95,
S. 3; WIRT01, S. 11].
Fast untrennbar verbunden ist dieser Trend mit einer Aufgabe an Tiefe der Wertschöpfungskette
über ein Outsourcing von Aktivitäten und eine Bewegung hin zu einer eine größere Erfolgswahrscheinlichkeit
versprechenden Position als "Systems-Provider" an der Spitze eines Netzwerkes
[BLEI 99, S. 129]. Damit ergibt sich zugleich die Notwendigkeit eines Insourcings bzw. des Aufbaus
neuer Kernkompetenzen; sie beziehen sich auf die Fähigkeit einer kunden- und zumeist projektorientierten
Gestaltung und Lenkung von Unternehmensnetzwerken. Damit gewinnt die Handhabung
von Komplexität weniger in der Tiefe der Wertschöpfungskette als vielmehr in der Breite
eines Wertschöpfungsverbundes eine erfolgskritische strategische Bedeutung. Die Kernkompetenz
"Management" gewinnt zur Führung komplexer arbeitsteiliger Netzwerke - und in diesen stattfinSeite
2 Einleitung
denden Kooperationen - an Bedeutung für den Erfolg des Einzelunternehmens. Das Managementpotenzial
wird zum tragenden Element einer zukunftsleitenden Unternehmensführung
[BLEI99, S. 13]. Um dieses Potenzial zu erschließen, müssen Gestaltungskriterien, -methoden,
und -regeln für die optimale Konfiguration und den erfolgreichen Betrieb von Unternehmensnetzwerken
erarbeitet werden [EGGE02, S. 3f.]
Die ganzheitliche Betrachtung der Wertschöpfungsketten, hier für Produktionsunternehmen, ist
Stand der Forschung moderner Unternehmensführung. Ihre zielorientierte Gestaltung hat heute
und in Zukunft eine hohe Bedeutung. Veränderungen treten allerdings in der Struktur der Wertschöpfung
und damit in der Organisation von Wertschöpfungsprozessen auf [KNEC02, S. 24f.].
Diese Veränderungen der Struktur spiegeln sich in der Art und Weise der Vernetzung von Wertschöpfungs-
und Geschäftsprozessen wieder. Unternehmen stehen somit mehr denn je vor der
Herausforderung, die wirtschaftlich sinnvolle Vernetzung von Gliedern der Wertschöpfungskette
intra- wie inter-organisational zu lösen und die damit verbundenen Veränderungs- wie Koordinationsprozesse
im Sinne der Wandlungsfähigkeit zu berücksichtigen [BLEI99, PICO03, SYDO01,
SCHU98/03, KILL03, ZENT03].
Diese Ausgangssituation veranlasst auch die Europäische Union zur Formulierung einer Vision für
ihre zukünftigen Forschungsaktivitäten im Bereich der Organisationsforschung:
"In 2015 most enterprises will be part of some sustainable collaborative networks that will act as
breeding environments for the formation of dynamic virtual organisations in response to fast changing
conditions. As a consequence the following fields of research are to be extended:
􀂃 Well founded models of collaboration
􀂃 Management systems for a large variety of sectors
􀂃 Virtual Organisations management principles adapted to emerging behaviour in complex
systems
􀂃 Generic and invisible infrastructure and re-utilisable service toolboxes based on interoperability
standardisation " [CAMA04, S. 35]
Insbesondere im produzierenden Sektor spielt die Kompetenz zur Beherrschung unternehmensübergreifender
Organisationsstrukturen und Prozesse nicht nur für den deutschen Maschinen- und
Anlagenbau sondern gleichermaßen für die Automobil- und deren Zulieferindustrie eine bedeutende
Rolle in den Wettbewerbsarenen des 21. Jahrhunderts [HECK00, S. 26, MCKI02, S. 10].


kompletter Text siehe Anlage